論項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理
所有軟件項(xiàng)目中，通常會(huì)共存五大核心風(fēng)險(xiǎn)，分別如下：
第一、缺乏合理的進(jìn)度安排
這是導(dǎo)致項(xiàng)目滯后的最主要的原因。首先、它源于開發(fā)人員們普遍存在的樂觀主義精神，我們總是期待在實(shí)現(xiàn)過程中不會(huì)碰到困難，然而我們的構(gòu)思是有缺陷的，因此總會(huì)發(fā)現(xiàn)BUG。其次、它源于一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，人員數(shù)量和開發(fā)時(shí)間是可以互換的，既投入兩倍的人數(shù)會(huì)在一半時(shí)間內(nèi)完成開發(fā)工作。然而，這種理論卻忽略了隨著人數(shù)的增加，相應(yīng)的也會(huì)增加新人培訓(xùn)和人們相互交流所需的負(fù)擔(dān),另外，還有任務(wù)重新分配所造成工作中斷帶來的負(fù)擔(dān)，正如Alistair Cockburn所說："最有效的交流方式是面對(duì)面的交流"當(dāng)3、5個(gè)人的時(shí)候很容易做到這種交流方式，隨著人數(shù)的增長(zhǎng)，再也很難做到這種交流方式。交流成本的增加與培訓(xùn)新人所需時(shí)間成本的增加、以及任務(wù)重分配導(dǎo)致工作中斷成本的增加，直接導(dǎo)致一種結(jié)果：向進(jìn)度落后的項(xiàng)目中增加人手，只會(huì)使進(jìn)度更加落后。
第三、源于空泛的估算，管理人員特別是高層管理人員為了滿足顧客期望的日期而造成的不合理進(jìn)度安排。如果分配的時(shí)間一開始就不夠，不管高層領(lǐng)導(dǎo)威脅有多么嚇人，工作也無法按時(shí)完成，如果人們察覺到管理者可能濫用權(quán)力來懲罰自己，他們就會(huì)感覺到威脅，沒有安全感。安全感的缺乏會(huì)讓人們反對(duì)變化，而在所有成功項(xiàng)目中，變化是唯一不變的要素之一，除非感到安全，否則人們就不會(huì)去迎接變化，只會(huì)按部就班，這樣往往喪失了很多走捷徑的好機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)原可以大大縮減時(shí)間進(jìn)度的。第四、如果你沒有認(rèn)真估算產(chǎn)品規(guī)模，那么你預(yù)計(jì)的進(jìn)度就是空中樓閣，唯一的依據(jù)只是你的希望。在估計(jì)產(chǎn)品規(guī)模時(shí)，除了正常的時(shí)間計(jì)算以外，不但應(yīng)該將"可能需要做"的事情所需工作時(shí)間加上，還要將某些"可能不需要做"的事情所需工作時(shí)間加上。項(xiàng)目的超期不應(yīng)歸咎于開發(fā)者的低效率。
最后、項(xiàng)目的滯后不是一下子造成的，而是在一天天的不知不覺中造成的，有無數(shù)種方法可以浪費(fèi)一天的時(shí)間，但是沒有任何方法可以拿回一天的時(shí)間。高層管理者的不良反應(yīng)肯定會(huì)對(duì)信息的完全公開造成壓制；相反，仔細(xì)區(qū)分狀態(tài)報(bào)告、毫無驚慌地接收?qǐng)?bào)告、決不壓制下級(jí)，將能鼓勵(lì)誠(chéng)實(shí)的進(jìn)度匯報(bào)，而這會(huì)使你在第一時(shí)間掌握實(shí)際進(jìn)度，把握先機(jī)，及早做出正確的修訂，從而避免了晚期才獲得這些實(shí)際信息時(shí)，那種無力挽天時(shí)的無奈。此外、也可以在項(xiàng)目管理中設(shè)定一個(gè)合理的進(jìn)度安排和一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的期望目標(biāo)完成時(shí)間。期望目標(biāo)和合理進(jìn)度不同，期望目標(biāo)完成時(shí)間，可以設(shè)為項(xiàng)目完成的成功率在30%左右時(shí)的日期，這樣很具有挑戰(zhàn)性，但不能強(qiáng)迫要求必須完成此期望目標(biāo)。畢竟，合理進(jìn)度安排才是更合理的時(shí)間安排。另外、需要指出的是現(xiàn)代敏捷方法論對(duì)此進(jìn)行了有效改進(jìn)，如XP(極限編程)中，就利用用戶素材與CRC卡，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分并進(jìn)行快速增量迭代開發(fā)，針對(duì)原來開發(fā)的產(chǎn)品或第一次迭代開發(fā)后的原型完成的功能量，來計(jì)算功能點(diǎn)，從而估算每個(gè)CRC卡的功能點(diǎn)，得到總功能點(diǎn)來推導(dǎo)出比較準(zhǔn)確的進(jìn)度安排。
第二、需求的變化
從項(xiàng)目的角度來說，需求總是向著膨脹的方向在變化。就連去掉某些已經(jīng)做好的東西，也是一種膨脹，因?yàn)樗黾恿斯ぷ髁俊ｉ_發(fā)人員交付的是用戶滿意程度，而不僅僅是實(shí)際的產(chǎn)品，用戶的實(shí)際需要會(huì)隨著程序的構(gòu)建和使用而變化。要知道，一個(gè)活著的軟件必須面對(duì)變化，只有死掉的軟件才不會(huì)有需求變化(沒人用了)，我們應(yīng)該盡早面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而不是逃避，事先為它們做好思想準(zhǔn)備。變化是好事不是什么壞事。同樣，現(xiàn)代敏捷方法論強(qiáng)調(diào)對(duì)需求變化的快速響應(yīng)，如XP(極限編程)就采用快速增量迭代開發(fā)，來在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出功能不斷增強(qiáng)的原型軟件提交給用戶使用的方法，來快速響應(yīng)需求的變化。
第三、人員的變更
在我們有些管理者中，總是假設(shè)開發(fā)者都是可以隨便替換的，新員工馬上可以取代離去的老員工，多么愚蠢的假設(shè)。解雇員工或高的員工替換率最大的影響，是使軟件項(xiàng)目失去了連續(xù)性。這是在抱著這種假設(shè)的團(tuán)隊(duì)文化中，大量員工會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)離開，新來員工往往需要1到3個(gè)月的上道時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，他們做不了什么，還經(jīng)常需要其它老員工的幫助，從而浪費(fèi)了其它老員工很多不必要時(shí)間，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展更加緩慢，最終造成項(xiàng)目的很大損失。
另外、還有一種現(xiàn)象在中國(guó)軟件事業(yè)中普遍存在，當(dāng)正在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，另一個(gè)項(xiàng)目由于進(jìn)度落后或最后期限等原因所致，高層管理者就會(huì)從你的團(tuán)隊(duì)中抽掉一些人去到另一個(gè)項(xiàng)目中補(bǔ)墻。這種拆東墻補(bǔ)西墻的作法，往往導(dǎo)致的結(jié)果是兩個(gè)項(xiàng)目都會(huì)落后，因?yàn)樗粌H十分錯(cuò)誤作了團(tuán)隊(duì)人員可以隨意替換的假設(shè)，而且還作了將開發(fā)人數(shù)與開發(fā)所需時(shí)間可以互換的錯(cuò)誤假設(shè)。盲目的認(rèn)為，投入大量人數(shù)后，新人馬上會(huì)投入新的工作，這樣項(xiàng)目開發(fā)所需時(shí)間就會(huì)成倍縮短。在這種組織文化中，是不會(huì)形成一支穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)的，成員整天只會(huì)忙碌著補(bǔ)自已的墻或?yàn)閯e人補(bǔ)墻，充當(dāng)著類似消防員的角色，那兒有火那兒就有我們的身影。
同樣，現(xiàn)代敏捷方法論非常注重人的能力，如XP中通過權(quán)力下放、教練角色、將團(tuán)隊(duì)緊密圍在一起并結(jié)對(duì)編程、小團(tuán)隊(duì)組成等方式，來組成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，由于有凝聚力，所以很少有大的人員變動(dòng)，他們往往可以完成兩倍于他們?nèi)藬?shù)所能完成的任務(wù)。非常小的團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生非常大的物質(zhì)生產(chǎn)力，有時(shí)候，小團(tuán)隊(duì)可以在很短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造奇跡，而大型團(tuán)隊(duì)極少能做到。但是，小團(tuán)隊(duì)卻往往得不到足夠的政策支持，從而導(dǎo)致任由團(tuán)隊(duì)超編，這是一種病態(tài)組織文化所致。作為管理者必須明確知道，擁有一支穩(wěn)定的、有凝聚力的開發(fā)團(tuán)隊(duì)是組織最大的財(cái)富，而不是障礙。
第四、規(guī)約崩潰
這種情況只有兩種結(jié)果：要么發(fā)生，要么不發(fā)生，不會(huì)有不同程度的影響。但它真的發(fā)生時(shí)，它會(huì)直接毀滅你的整個(gè)項(xiàng)目。在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目各方需要通過一系列商談來確定需求的范圍，規(guī)約崩潰就是指這個(gè)談判過程的崩潰。在商談期間，很多時(shí)候當(dāng)遇到嚴(yán)重沖突時(shí)，由于雙方都不愿意讓步，但又不想放棄這個(gè)項(xiàng)目，從而導(dǎo)致這些沖突被掩蓋起來。最終項(xiàng)目便朝著一個(gè)帶著缺陷的、含混不清的目標(biāo)前進(jìn)了，被掩蓋的問題暫時(shí)不會(huì)打擾你，但不是永遠(yuǎn)。盡管你可以含混說明一個(gè)產(chǎn)品，但不能含混構(gòu)造一個(gè)產(chǎn)品，所以，最終在項(xiàng)目晚期這些問題將發(fā)生，在大半甚至所有預(yù)算時(shí)間和金錢都已付出的時(shí)候，此時(shí)，任何一方不再全力支持，都將使項(xiàng)目被取消。任何規(guī)格文檔中的含糊標(biāo)志著不同的系統(tǒng)參與者之間存在著未解決的沖突。只要在開發(fā)過程中有多個(gè)參與者，就一定會(huì)有沖突存在。談判困難而調(diào)解容易，如果兩個(gè)人的利益是完全或部分相斥的，預(yù)先做好安排，準(zhǔn)備好請(qǐng)雙方通過調(diào)解來解決沖突。同樣，現(xiàn)代敏捷方法論通過客戶的積極參與勝過合同談判的方試，來盡早發(fā)現(xiàn)和避免規(guī)約崩潰。
第五、低效率
對(duì)于項(xiàng)目成功而言，項(xiàng)目人員的素質(zhì)、人員的組織和管理是比使用的工具或采用的技術(shù)方法更重要的因素。團(tuán)隊(duì)質(zhì)量是項(xiàng)目成功最大的決定因素，對(duì)人的關(guān)注、激勵(lì)和培養(yǎng)勝過一切。項(xiàng)目管理人員的職責(zé)不是要人們?nèi)スぷ鳎墙o人們創(chuàng)造工作的可能。創(chuàng)造力來自于個(gè)人，而不是組織架構(gòu)和流程，項(xiàng)目管理者面臨的中心問題就是如何設(shè)計(jì)架構(gòu)和流程，來提高而不是壓制人們的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。通過權(quán)力的向下委派，從而產(chǎn)生了改進(jìn)的質(zhì)量、提高的生產(chǎn)率、高漲的士氣，進(jìn)而使中心的權(quán)威實(shí)際上得到了加強(qiáng)。就整體而言，組織機(jī)構(gòu)會(huì)更加融洽和繁榮。增加加班時(shí)間只會(huì)降低生產(chǎn)力，壓力之下的人們無法更快地思考既也會(huì)降低生產(chǎn)力。使用壓力和加班的真正原因是為了在項(xiàng)目失敗時(shí)讓人們看上去能好受一些。