風(fēng)險管理一直是IT項目管理尤其是大型IT項目管理非常重要的組成部分。中培偉業(yè)在這里分享了《PMP項目管理國際認(rèn)證》學(xué)員喬經(jīng)理在大型IT項目風(fēng)險管理的成功案例。

喬經(jīng)理作為承建方的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施的某大型企業(yè)人力資源整合的信息管理系統(tǒng)的建設(shè)項目，他在這里探討了信息系統(tǒng)項目的風(fēng)險管理在項目是實施過程中的重要性。風(fēng)險管理、風(fēng)險及時有效的識別、風(fēng)險的持續(xù)過程改進(jìn)有助于做好風(fēng)險的應(yīng)對，是保證項目順利進(jìn)展的前提條件。項目風(fēng)險管理的主要內(nèi)容，包括：制定風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險的識別、風(fēng)險定性分析、風(fēng)險定量分析、應(yīng)對風(fēng)險策略和風(fēng)險監(jiān)控等活動。本文主要從控制進(jìn)度風(fēng)險、控制技術(shù)風(fēng)險和控制團隊風(fēng)險三個方面進(jìn)行闡述。

該系統(tǒng)包括：員工檔案管理、員工招聘、員工培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、獎懲管理、合同管理、考勤管理等十大模塊。系統(tǒng)建設(shè)計劃投資：00萬元。

系統(tǒng)要求一次性上線成功基于這些原因把風(fēng)險管理作為項目管理的重點進(jìn)行項目的風(fēng)險管理同時、加之進(jìn)行了良好的進(jìn)度管理和嚴(yán)格遵循正式的變更流程，按時完成交付，得到使用單位的認(rèn)可。

項目的風(fēng)險是不可避免的，如何有效控制項目風(fēng)險，就需要及時監(jiān)控項目狀態(tài)、識別新風(fēng)險、采取應(yīng)對措施及時減輕和規(guī)避風(fēng)險，保證項目能夠按照項目計劃執(zhí)行。項目風(fēng)險管理的主要內(nèi)容，包括：制定風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險的識別、風(fēng)險定性分析、風(fēng)險定量分析、應(yīng)對風(fēng)險策略和風(fēng)險監(jiān)控等活動。

某大型企業(yè)人力資源整合的信息管理系統(tǒng)項目建設(shè)涉及到六個科技示范園及50多家子公司、分公司，子公司、分公司分布在不同省份的科技示范園區(qū)，在職員工3萬多人的基本信息管理。根據(jù)企業(yè)的要求，項目建設(shè)必須考慮到企業(yè)未來的發(fā)展，職工信息的唯一性，必須取值同一來源。

系統(tǒng)的建設(shè)牽涉的人員多單位多接口多。按要求完成本項目的建設(shè)，控制各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險是必要的為此項目初期喬經(jīng)理組織召開計劃編制會議來制定風(fēng)險管理計劃要求項目團隊的負(fù)責(zé)人組織中任何對風(fēng)險計劃編制和應(yīng)對措施有管理職責(zé)的人員關(guān)鍵的項目干系人以及其他使用風(fēng)險管理模板和其他適用的輸入的必要人員必須參加此次會議

在會議過程中喬經(jīng)理使用了風(fēng)險核對表法，按照風(fēng)險來源，把風(fēng)險事件及其來源羅列起來，讓項目干系人開闊思路，容易想到本項目會有哪些潛在的風(fēng)險，集思廣益，為本項目的計劃編制提供有價值的風(fēng)險信息。喬經(jīng)理利用信息收集技術(shù)、檢查表等方法，最后確定控制進(jìn)度風(fēng)險、控制技術(shù)風(fēng)險和控制團隊風(fēng)險作為本次管理的重點。

1、控制進(jìn)度風(fēng)險

由于系統(tǒng)建設(shè)接口多，接口建設(shè)屬于不同的建設(shè)單位，又要保證項目的上線時間。所以能否按期完成項目進(jìn)度本身就存在一定風(fēng)險性，如果不能如期上線，將會給公司帶來巨大的損失。為此，在項目啟動后，喬經(jīng)理召集了項目小組召開關(guān)于制定進(jìn)度計劃的會議，采用甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖等方法，制定了項目總體計劃，在各個關(guān)鍵的點設(shè)置了里程碑事件。

由于接口方面的風(fēng)險較大，所以針對接口部分做了更詳細(xì)的進(jìn)度計劃。例如：什么時候完成接口程序的前期準(zhǔn)備，什么時候完成接口方案的設(shè)計，什么時候?qū)嵤┙涌诜桨福裁磿r候接口設(shè)計完成等等。也是因為系統(tǒng)接口多，每個接口程序?qū)υ撓到y(tǒng)都可能存在的潛在風(fēng)險。所以，為了降低進(jìn)度風(fēng)險，必須嚴(yán)把測試關(guān)。喬經(jīng)理把單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試作為對項目進(jìn)度風(fēng)險控制的主要手段。

為了保證項目按計劃進(jìn)度進(jìn)行，項目還制定的周例會制。在例會上，項目組成員需要匯報，當(dāng)前的工作進(jìn)度、下周工作安排以及存在的問題。對于沒有按期完成的任務(wù)，分析原因，找出相應(yīng)的解決辦法，同時派專門的人員跟蹤該任務(wù)，直到任務(wù)圓滿完成。

在進(jìn)度控制方面，還要應(yīng)付突發(fā)的事件造成的影響。在項目的開發(fā)過程中，由于開發(fā)商整體平臺軟件程序設(shè)計工作展開5周之后的一次項目例會上匯報說：沒有完成本周的開發(fā)工作，部分開發(fā)工作需要返工。針對該情況，喬經(jīng)理立即調(diào)查原因：由于開發(fā)商的原開發(fā)人員在執(zhí)行其他重要的開發(fā)，沒被派到喬經(jīng)理們這個項目上，而派來的技術(shù)人員多為新人，他們帶來的原程序不是最新版本。

針對這種情況，喬經(jīng)理開發(fā)商公司取得了聯(lián)系，闡明了該接口對項目的重要性，同時也說明接口開發(fā)延期對喬經(jīng)理們整個項目的影響，經(jīng)過溝通后，開發(fā)商同意派上次那批有經(jīng)驗的開發(fā)人員過來。同時對于落下的進(jìn)度，喬經(jīng)理們采用了趕工、并行開發(fā)等措施，讓該接口誠信的開發(fā)工作的進(jìn)度按期完成。

2、控制技術(shù)

談到項目就會想到技術(shù)，有沒有技術(shù)力量或者現(xiàn)有的技術(shù)力量能不能完成項目的建設(shè)也是項目管理中常見的風(fēng)險某大型企業(yè)人力資源整合的信息管理系統(tǒng)喬經(jīng)理們選擇了國內(nèi)一家知名企業(yè)（用開發(fā)商稱呼），選擇開發(fā)商的原因有：一、人力資源整合的信息管理系統(tǒng)是開發(fā)商開發(fā)的；二、開發(fā)商有不少類似成功的案例。雖然重要的技術(shù)能力已經(jīng)考慮，但在項目中還有許多其他的技術(shù)。例如：數(shù)據(jù)庫的不統(tǒng)一。針對這些風(fēng)險，喬經(jīng)理利用風(fēng)險概率及影響評估、風(fēng)險種類、風(fēng)險緊急度評估、專家判斷和定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)的方法，進(jìn)行風(fēng)險分析，然后找出相應(yīng)的對策。

3、控制團隊風(fēng)險

為什么在該項目中喬經(jīng)理把控制團隊風(fēng)險作為關(guān)注點之一這個還得從企業(yè)內(nèi)部說起。這個項目的牽頭部門是企業(yè)的技術(shù)工程部，而業(yè)務(wù)主管部門是企業(yè)的人力資源部。在項目的啟動過程中，企業(yè)對工程技術(shù)部和人力資源部進(jìn)行了組織上的調(diào)整。在調(diào)整過程中，導(dǎo)致部分員工的不滿，在項目的日常管理中，他們把這種不滿情緒帶入到工作中。針對這種情況，喬經(jīng)理采用了溝通的方式，和他們交流。例如：有幾個成員愛好足球，利用周末喬經(jīng)理就組織一些足球比賽，在比賽中讓他們感受團隊的力量。比賽之余大家在一起聚餐，在輕松的環(huán)境談?wù)劰ぷ鳌ｋS后成員的工作態(tài)度也逐漸改善，達(dá)到了項目團隊穩(wěn)定期，化解了團隊風(fēng)險。

通過對風(fēng)險的管理加之進(jìn)行了良好的配置管理整個項目也嚴(yán)格遵循變更控制流程使得項目如期上線雖然項目的上線得到了使用單位的肯定但是喬經(jīng)理覺得在該項目中還存在以下不足之處，例如：對開發(fā)商管理考慮不周，人力資源整合系統(tǒng)中通過IC卡讀取信息。喬經(jīng)理的團隊和開發(fā)商約定第一次企業(yè)3萬多職工信息，由卡商統(tǒng)一寫入。

在實際操作過程中，卡商信息寫入完成后，沒有按達(dá)單位、地區(qū)分類。經(jīng)過交涉后，他們進(jìn)行人工分類，當(dāng)卡發(fā)給喬經(jīng)理后，喬經(jīng)理的團隊為了保證準(zhǔn)確率，再次進(jìn)行用手工的方式按單位、地區(qū)進(jìn)行分類，復(fù)查出了約有1%（300張左右）的錯誤卡分類，這個工作是通過加班實現(xiàn)的。通過該項目的建設(shè)，喬經(jīng)理將認(rèn)真總結(jié)該項目的成功之處和不足之處，提高自己的項目管理能力。