案例 這個外部客戶滿意度調(diào)查流程是否有效
　　在我們一次對內(nèi)部流程進(jìn)行審計時，我們發(fā)現(xiàn)外部客戶滿意度調(diào)查流程的執(zhí)行效果不夠好。比如按照流程設(shè)計“當(dāng)項目結(jié)束后7日內(nèi)，對外部客戶進(jìn)行滿意度回訪”。但我們追查2006年全年記錄，平均每月完成100個項目，但只有5 項做了外部客戶滿意度回訪。更驚訝的是回訪結(jié)果竟然被用來評估服務(wù)人員的績效。
　　當(dāng)我們提出這個流程存在的問題時，該流程的管理部門竟然這樣答復(fù)“此項工作目前還不是很成熟，因為××等各種原因，目前只能做到5項左右的回訪”、“本行業(yè)各公司外部客戶滿意度回訪流程基本都是這樣設(shè)計的”、“回訪內(nèi)容現(xiàn)在還比較籠統(tǒng)，所以基本上都是100%滿意，不影響流程梳理要講落地人都希望追求完美，這是值得鼓勵的。但完美對于流程設(shè)計來講卻不一定總是好事。一些流程梳理項目在討論流程線路設(shè)計時，雖然大家都明知設(shè)計的流程很難得到實施和貫徹，但基于正常邏輯判斷和完美的期望，還是很難說服自己放棄，最后大家互相鼓勵說“雖然這樣實施起來的確有些難度，但工作的確一 般應(yīng)該這樣要求，先有后好吧。流程發(fā)布后先看看實施情況吧”。看似合乎邏輯的推理，但是一旦項目結(jié)束，是否真的還有人能持續(xù)關(guān)注流程實施情況？更可悲的是項目目標(biāo)就是梳理出一個流程，而不是梳理出一個可執(zhí)行的流程。結(jié)果項目組設(shè)計了一個理論上完美的流程，但最后卻被實踐拋棄。
　　這不是一個特例而是屢見不鮮。當(dāng)然其中的原因是多方面的：一種可能是流程的確可操作性不夠，這屬于流程設(shè)計的問題；另外一種可能是流程的性質(zhì)的確不屬于那種可以自動融入日常工作中（如費用報銷流程），而需要大量的引導(dǎo)和推動才能動起來的流程（比如流程優(yōu)化建議管理流程，優(yōu)化建議的處理機制有了，但如何讓員工主動提建議呢），這屬于項目組設(shè)定的目標(biāo)沒有包含搭建動力機制造成的。無論是哪種原因，設(shè)計的流程最終可以落地是流程梳理項目最基本的要求。
　　再次強調(diào)，流程絕對不是面子工程，更不是追求多方和諧的工具。
　　當(dāng)然，你不能因此而降低流程設(shè)計的質(zhì)量。我們曾經(jīng)遇到過類似的案例，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)流程沒有得到執(zhí)行時，流程所有者馬上做的就是把流程文件調(diào)整到與實際運作一致。這絕對不是一個好主意。強調(diào)流程要落地的目的是讓大家關(guān)注如何保證流程執(zhí)行的問題，而不是強調(diào)流程制度要跟隨實際運作調(diào)整，這有點顛倒兩者的邏輯關(guān)系。