早期的組織單元，產(chǎn)品相對(duì)單一，圍繞單一產(chǎn)品開展的企業(yè)活動(dòng)也就相對(duì)目標(biāo)明確，脈絡(luò)清晰。很容易識(shí)別產(chǎn)品加工、生產(chǎn)、轉(zhuǎn)換和推廣模式，也很容易算清產(chǎn)品投入和回報(bào)的幾筆賬。所以，管理維度的風(fēng)險(xiǎn)可預(yù)測(cè)、好控制。

隨著產(chǎn)品增長(zhǎng)性的提升，管理的范圍就作用就會(huì)加強(qiáng)，通過管理組件和責(zé)任的加強(qiáng)，使得規(guī)模化的產(chǎn)品加工、生產(chǎn)、轉(zhuǎn)換和推廣的各個(gè)環(huán)節(jié)得到更為具體化的控制，使得總體性的產(chǎn)品能力能夠保持均衡，市場(chǎng)拓展和客戶滿意度的風(fēng)險(xiǎn)就可以控制得當(dāng)，那么基于規(guī)模化運(yùn)營(yíng)的增長(zhǎng)能力就可以穩(wěn)定且持續(xù)的進(jìn)行保持。這個(gè)時(shí)期，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程和過程控制，是可以幫助屏蔽各個(gè)環(huán)節(jié)的差異性和獨(dú)特性所導(dǎo)致的規(guī)模化運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的，有效的屏蔽短板并通過過程量化管理，構(gòu)建了相對(duì)均衡的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力。

從單一到多元產(chǎn)品的投資，是各大企業(yè)普遍所采用的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。不同的市場(chǎng)布局策略，從一定程度上形成了互補(bǔ)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，使得企業(yè)從大局上實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)的相對(duì)穩(wěn)定。此時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式不盡相同，資源結(jié)構(gòu)和盈利模式也不會(huì)統(tǒng)一，甚至是培育和孵化的組織環(huán)境也存在差異，從管理的維度，保持各個(gè)產(chǎn)品的自身特性是必要的！

這個(gè)時(shí)候需要從全局角度建立起針對(duì)投資管理目標(biāo)的管控策略，從資源配置、運(yùn)營(yíng)績(jī)效等角度開展監(jiān)督把關(guān)，將人、財(cái)、物等資源結(jié)構(gòu)和配置模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，將產(chǎn)品化運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)績(jī)效管控模型進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化….從而達(dá)成集約化經(jīng)營(yíng)管控的目標(biāo)，但前提是各個(gè)產(chǎn)品自身能夠構(gòu)建出生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系。建立企業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)管控策略和各個(gè)產(chǎn)品自身的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式，即兼顧產(chǎn)品自身的運(yùn)營(yíng)模式差異性，也實(shí)現(xiàn)了多產(chǎn)品統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)的集約化管控目標(biāo)。

產(chǎn)品系列增多，市場(chǎng)維度增多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控的復(fù)雜度就會(huì)增多，諸多的產(chǎn)品生命周期過程節(jié)點(diǎn)會(huì)與經(jīng)營(yíng)管理節(jié)點(diǎn)進(jìn)行交織互動(dòng)，往往是理不清、理還亂！為降低集中化管理的復(fù)雜性，簡(jiǎn)化管理體系的邏輯關(guān)系，會(huì)考慮構(gòu)建層次化的管理架構(gòu)和匯報(bào)條線。從扁平組織到集團(tuán)化組織的成長(zhǎng)過程中，上層機(jī)構(gòu)會(huì)適當(dāng)放權(quán)到下級(jí)單位，這樣下級(jí)單位就逐步增加了除了單一產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)之外的很多經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，形成以總部和子分公司，總部和參控股公司形態(tài)的組織管理體系架構(gòu)，管理模式從管產(chǎn)品變成了管資產(chǎn)的模式。不同管理層級(jí)的定位、管理范圍和管控模式，需要被標(biāo)準(zhǔn)化出來，讓成功的經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)驗(yàn)得到復(fù)制，也讓企業(yè)資產(chǎn)體系得到更加合理的布局和規(guī)劃，最終形成更為和諧的生態(tài)協(xié)同能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體的競(jìng)爭(zhēng)力提升。

總之，越發(fā)展越需要管理組件發(fā)揮更大的作用，從單純業(yè)務(wù)管控，到經(jīng)營(yíng)管控，再到戰(zhàn)略資產(chǎn)管控，每一個(gè)企業(yè)的進(jìn)階都會(huì)促使管理策略和實(shí)施模式的重大調(diào)整。睿智的企業(yè)管理者們，會(huì)很有效的洞悉企業(yè)在不同階段的管理風(fēng)險(xiǎn)和能力缺口。增長(zhǎng)良性且越成熟的企業(yè)，會(huì)更加關(guān)注在不同時(shí)期管理策略的布局和管理成本的投入，通過標(biāo)準(zhǔn)化幫助企業(yè)構(gòu)建出顯性化的管理架構(gòu)和管理控制依據(jù)，是對(duì)管理工作最大化的效率保障。標(biāo)準(zhǔn)化工作可以幫助企業(yè)規(guī)避不確定性、不專業(yè)性、混亂性、多樣性、集權(quán)性、文化差異性和武斷性等問題所帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)在一種良性的生態(tài)環(huán)境中得以持續(xù)的發(fā)展。

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