第四次工業革命帶來了看似無限的機遇——看似無限的技術投資選擇。當組織尋求數字化轉型時，他們應該考慮多個問題來幫助縮小他們的選擇范圍：他們希望改變的是什么？在哪里投資他們的資源？哪些先進技術可以最好地滿足其戰略需求。此外，數字化轉型不可能在真空中發生，它不僅僅是通過實施新技術并讓它們運行而結束。相反，真正的數字化轉型通常會對影響組織的戰略，人才，商業模式甚至公司的組織方式產生深遠的影響。

真正的數字化轉型通常對影響組織的戰略，人才，商業模式甚至公司組織方式都有深遠的影響。

試圖了解公司如何投資工業4.0以實現數字化轉型時，我們對11個國家的361位高管進行了全球調查。雖然其定義已經擴展，但工業4.0的根源在于制造業。因此，我們的全球調查重點關注制造業，電力，石油和天然氣以及礦業公司，并研究了他們投資或計劃投資數字化轉型的方式和地點。他們在進行此類投資時面臨的一些主要挑戰，以及他們如何圍繞數字化轉型形成技術和組織戰略。

該調查揭示了未來投資的熱情和雄心勃勃的計劃 - 以及公司計劃和行動之間的一系列脫節，我們將在后面的章節中探討。雖然幾乎每個組織都在形成數字化轉型，但在戰略，供應鏈轉型，人才準備和投資驅動因素方面可以觀察到悖論。 這表明數字化轉型的意愿依然強勁，但企業仍在尋找一條平衡改善當前運營的道路，以及工業4.0技術為創新和商業模式轉型提供的機會。

組織在很大程度上仍在尋找一條平衡改善當前運營的途徑，以及工業4.0技術為創新和業務模式轉型提供的機會。

▌戰略悖論

幾乎所有受訪者（94％）表明數字化轉型是其組織的首要戰略目標。 然而，僅僅因為受訪者似乎理解其戰略重要性 ，并不一定意味著他們正在充分探索數字化轉型所帶來的戰略可能性領域。事實上，更少的人（68％）將其視為盈利的途徑。

▌供應鏈悖論

高管們將供應鏈確定為當前和未來數字化轉型投資的首要領域，表明供應鏈計劃是首要任務。然而，供應鏈管理人員和指導實際日常業務運營的高級管理人員以外的人員 - 即那些可能是“觸摸和感覺”參與數字技術實施的人 - 似乎沒有在談到有關數字化轉型投資的決策時，我們有一席之地。

▌人才悖論

一些高管表示非常有信心他們擁有合適的人才來支持數字化轉型——但似乎也承認人才帶來了令人煩惱的挑戰。實際上，只有15％的受訪者表示他們需要大幅改變構圖和技能。 然而，與此同時，高管們指出，尋找，培訓和留住合適的人才是他們最重要的挑戰。

▌創新悖論

高管們報告說，他們的數字化轉型計劃主要是由生產力提升和運營目標驅動的 - 本質上，利用先進技術主要是為了更好地做同樣的事情。這一發現在之前的德勤研究中得到了證實，表明在近期業務運營中使用先進技術的更廣泛模式 - 至少在最初階段 - 而不是真正的變革機會。然而，創新機會比比皆是 - 不應該打折扣。受其他因素驅動的組織，例如對創新的渴望和內部戰略重點的增加，報告了同樣積極的投資回報。

▌結語

完全利用已連接資產中的信息并將其用于推動明智決策的能力對于工業4.0的全面實現非常重要，而且許多組織可能尚未完全能夠在實踐中執行。

我們的研究表明，制造業，石油和天然氣，電力和公用事業以及采礦業的高管都意識到第四次工業革命創造的機會——他們將數字化轉型作為利用這種增長的一種方式。然而，與此同時，不同領域的脫節表明高管們并不十分確定如何實現目標——即使他們計劃在未來進行更多重大投資。當他們尋求將他們的組織轉變為能夠在日益數字化時代運作的互聯企業時，管理人員有很多機會建立更多聯系，響應和智能的運營——并找到真正體現第四次工業革命承諾的道路。

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