太平之世無所尚，所最尚者工而已;太平之世無所尊，所尊貴者工之創新器而已。

——康有為

世事如棋局局新，誰有智慧，誰能創新，誰就有力量 。從全球范圍看，創新驅動是大勢所趨，國際經濟競爭是綜合國力競爭，說到底就是創新能力的競爭。

2017年9月21日至22日，中培受邀參加The Open Group發起的頂層架構行業交流中國峰會。

一、為何是央企？

長期以來，一直致力于大型企業的管理變革與信息化變革問題，親自參與了幾十家大型企業的變革過程，真正理解“如何才能讓大象跳舞“的內涵。目前的普遍現象是，除少數特殊的領域外，大型國有企業信息化水平總體偏低，具有非常典型的體制慣性特征。另外，大部分央企已經已經意識到了管理變革過程中信息化的重要性，正在成為創新大軍的一支。因此，在頂層架構的創新模式闡述過程中，李主編選取了比較具有代表性建筑企業。它的代表性在于：規模大、體系慣性大、推行困難、問題典型。

二、央企創新發展面臨的困難

1、體制慣性問題

特大型央企在進行產業結構升級以及體制化改革時面臨的困難諸多，非市場化的運營機制，使得中國的很多企業在管理上除了固有的慣性外還有著一定管理上的惰性，所以信息化對于他們來說，福利并不是太明顯，也就對沖了積極性。

2、對創新引領的整體意識和認知水平問題

大型企業承擔著一定的社會責任和壓力，企業中有著相當大的一部分的低端勞動力資源，需要從整體上考慮整體平衡性。然而，又因為頂層設計涉及領域相對高階和抽象，企業對此的認知程度仍然不夠，在企業中只有少數人能理解其內涵，因此企業對于創新內容的引入和消化有一個過程，推行效率上自然又減了一層。

3、結構性問題

除了上述原因之外，還有一些結構性的困局。業務最核心的載體是組織架構，其中穿插著各種各樣的產品線和業務模式，需要根據戰略目標的調整和實際需要進行靈活變動。然而，在大型央企和國企，最難變動的就是組織結構，比如：很多的企業在開展新業務的時候，一般就是直接下設一個機構，而這個機構一旦設置了，幾乎就不可能撤，也許就進一步造成了新的障礙，制約了企業的發展。

上述這些環節，都導致了傳統央企在進行創新發展時困難重重，除此之外，仍有很多因此制約著傳統央企的創新，在此不一一列舉。

三、如何破局——EDSA方法論

為打破以上種種困局，推動信息化變革與創新，中培提出了通用的方法論模型——EDSA的模型，即分布式微服務架構模式，它是以企業架構方法為基礎，結合大型國有企業的特征，以及國家“十三五”創新和“互聯網+”等各要素，構建出來的模型。這種架構在原有的框架式和層級式架構基礎上，慢慢演化為一種骨干式的架構。在骨干的基礎之上，根據企業的業務優先級和市場驅動要素，來進行骨干脈絡的逐步完善和優化創新。

四、EDSA實施和演進路徑

對于上述案例公司這樣的傳統國有企業，頂層架構規劃這個環節是必不可缺的。但經過我們反復的研討和摸索，普遍認為在推行和落實頂層架構的過程中，需要遵循一個循序漸進的過程。

第一步，根據企業發展要求建立頂層架構愿景。頂層架構的目標是服務于企業的某一種核心業務或者核心市場，因此，應從業務引領的角度出發，建立與之相關的愿景目標。第二步，建立企業在各個領域的最基礎“骨干式”的架構模式，讓這個骨干架構能夠支撐相當長一段時間的業務發展和變化。第三步，建立架構規范。隨著對企業業務運營規則的梳理和優化，其架構服務的敏感度加強和逐步清晰化，會呈現出明顯的架構框架和邊界，接著就會跳躍到架構規范一級。第四步，基于相關的試點工作落實架構標準。在信息化部署和應用過程中，要建立明確的目標和操作方法，要基于相關的試點工作，進行架構規范的孵化，而后在組織范圍內最大化的去進行推廣架構規范，落實架構標準。總體上，這套方法也許對于某些企業來講是犧牲了效率，但是卻抓住了實效。

五、實施案例介紹

針對EDSA模型，經過三年的錘煉，已成功地在建筑行業進行應用。下面將以在某建筑企業實施的項目作為案例，分別呈現中培依據EDSA模型在業務架構、應用架構、數據架構和技術架構領域的創新設計成果。

1、業務架構

在傳統國有企業中，業務架構的設計要基于組織架構、業務結構和運營模式三個維度進行綜合考慮和設計。如之前所述，在多數場景下，國有企業的業務架構是以組織架構為主線而構建的。基于組織架構匹配市場服務的產品和業務運營模式，最終可形成各種容易被業務部門和管理層接受的業務架構視圖。

2、應用架構

在本案例中，應用架構從服務的角度對巨無霸式應用進行了劃分和分解，拋棄了過去的應用模式，提煉成以業務單元為導向的微應用，并借鑒了互聯網思想，掛靠了分布式治理的要素。在應用架構體系中，不再是商業性的套件，而是一個個微小的應用，將各個環節中的業務層場景和事項，以碎片化的方式進行組織和集成，并通過分布式服務治理的方式，對他們進行了管理和調度，以信息化服務為載體反映出企業真實的業務運營狀態。

EDSA模型的應用架構設計方案

3、數據架構

在本案例中，數據架構借鑒了很多以往比較典型化的數據運營架構的模式，基本上是分層級的，我們從邏輯上進行數據的集中。在此不一一贅述。

4、技術架構

本案例中，技術架構是借鑒于互聯網的“平臺模式”而構建的一種技術支撐模式，這種模式強調對服務消費側和服務供給側的整合管理，加上“去中心化“的連接特征，極大的壓縮了服務生產到消費的整個生命周期，提升了服務的響應能力和敏捷度。而服務的消費者和提供者可能是各個業務部門，也有可能是信息化的開發者、運維者，以及合作伙伴。基于該平臺，可利用在服務注冊中心注冊的應用進行彈性化的集成，并根據業務規則開展靈活的服務配置和調度，讓我們能夠通過分布式服務治理機制，幫助企業快速的優化其業務運營規則，并在最大范圍內的推廣其最佳實踐，實現其制度上的“鏡像”。

正如兩化融合推進專家所提到的，很多國有企業的管理模式有時候并不太先進，而且體制化運行機制還會帶來各種詬病。然而，這是一個逃避不了的現實問題。基于這樣一個背景和困難，傳統應用模式與“互聯網+“平臺模式進行匹配，按照去中心化的方式連接與共享、按照分布式服務的方式進行治理與調度，也不失為一個可以解決實際問題方案。

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