案例 沒有一個方法適用于所有的流程優(yōu)化項目
　　根據(jù)年度客戶滿意度調(diào)查結果顯示某端到端流程的績效與競爭對手有較大差距，所以某公司高層決定2006年完成某端到端流程的改造項目。但因為大家對此端到端流程的優(yōu)化思路不是很明確，所以，由流程管理部門主導與幾個核心相關人員首先進行了大量的前期準備工作，比如做競爭對手分析報告。接著，由流程管理部門聯(lián)合幾個核心成員研究項目的關鍵問題，并就這些關鍵問題與公司高層召開幾輪會議，確定關鍵問題的解決決策，甚至就某些個別關鍵問題召開針對性的討論會。然后，再對所有的工作進行分拆整合，形成幾個子項目組。最后，才開始組建項目組召開啟動會。
　　點評：此案例中，因為項目特性（項目較大、優(yōu)化思路不成熟、有些關鍵問題需要提前決策），導致在項目正式啟動前，首先進行了大量的“立項資料準備工作”和“關鍵問題決策”工作。