案例 企業(yè)管理部團(tuán)隊(duì)文化的多化
　　小李剛晉升為公司企業(yè)管理部部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)8人的團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作、團(tuán)隊(duì)成員的工作對(duì)他而言都是全新的，可以說是一窮二白，從零開始。 在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的初期，小李在安排任務(wù)的時(shí)候，要求前臺(tái)文員配合行政主管做好員工后勤管理，沒有想到的是，前臺(tái)文員很直接地說：“這不是我的工作范圍。”可想而知，這是一個(gè)松散、缺乏凝聚力與協(xié)作意識(shí)的團(tuán)隊(duì)。在小李工作的前幾個(gè)月里，由于業(yè)務(wù)不熟悉，加上團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作能力差，整個(gè)部門不時(shí)地會(huì)出一些問題， 被其他部門投訴，也被直接上司批評(píng)。
　　雖然團(tuán)隊(duì)成員各自負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，但每個(gè)崗位的任務(wù)飽和度不一樣，加上不同崗位工作的節(jié)奏與重要度也不同。小李發(fā)現(xiàn)如果要提升部門績效，一定要轉(zhuǎn)變目前各自為政的做法。為此，他在部門日常管理中反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)要求：“分工不分家，不允許團(tuán)隊(duì)成員說這不歸我管。”同時(shí)小李自己也是以身作則，用行動(dòng)告訴大家如何打破部門主義，加強(qiáng)與其他部門的協(xié)作，并有意識(shí)地加強(qiáng)了業(yè)余生活中團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通與互動(dòng)。一年之后團(tuán)隊(duì)的文化悄然發(fā)生了變化，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神明顯得到加強(qiáng)。