卓越業(yè)務(wù)流程管理（excellent Business Process Management，簡(jiǎn)稱eBPM）方法論是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)并實(shí)施全面的業(yè)務(wù)流程管理體系，并最終實(shí)現(xiàn)流程全面治理的管理方法論。

eBPM方法論的過程是對(duì)流程進(jìn)行全面追蹤的過程。eBPM方法論強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程管理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從梳理流程開始，實(shí)現(xiàn)流程的分析與優(yōu)化，并將流程實(shí)施到信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)中，然后通過流程績(jī)效管理與合規(guī)管理對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控和考核，同時(shí)結(jié)合市場(chǎng)和公司的需求不斷調(diào)整和優(yōu)化流程。

上述過程形成了業(yè)務(wù)流程管理的完整閉環(huán)。對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了有效的管理、維護(hù)和優(yōu)化，可顯著提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)生存能力，從而幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更快速地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力的必要條件，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程管理可對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提供流程（關(guān)注點(diǎn)：以客戶為導(dǎo)向、利潤(rùn)分配、質(zhì)量）、支持流程（關(guān)注點(diǎn)：減少開支、提高員工滿意度）、管理控制流程（關(guān)注點(diǎn)：變革管理、戰(zhàn)略管理）產(chǎn)生直接的效果。因此，業(yè)務(wù)流程管理有助于企業(yè)快速靈活地應(yīng)對(duì)不斷變化的客戶需求和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。

借助eBPM方法論，企業(yè)可以從現(xiàn)有的流程不清晰不完整的階段，快速地搭建起有效的流程管理平臺(tái)，梳理清楚流程和崗位職責(zé)，并迅速進(jìn)入流程管理的閉環(huán)。

▌eBPM方法論之梳理流程

流程是不是清楚，不是寫流程的人來判斷，而是用流程的人來判斷。因此流程需要滿足三個(gè)條件：流程易理解，流程是一個(gè)整體，流程易于修改。

描述業(yè)務(wù)流程可以采用德國(guó) Scheer 教授提出的房式結(jié)構(gòu)方法。房式結(jié)構(gòu)流程梳理方法的原理是，當(dāng)我們要梳理流程的時(shí)候，不是直接繪制流程圖，而是先梳理流程相關(guān)的人、事、表單、系統(tǒng)等要素（點(diǎn)），然后通過關(guān)聯(lián)這些要素，最后形成流程。

例如梳理“客戶服務(wù)”流程（如下圖）。先梳理企業(yè)的相關(guān)部門，例如“客戶服務(wù)中心”。再梳理“客戶服務(wù)中心”為客戶提供的并被客戶認(rèn)可的成果（稱之為產(chǎn)品與服務(wù)），比如其中一項(xiàng)是“回訪服務(wù)”。然后梳理“客戶服務(wù)中心”提供“回訪服務(wù)”時(shí)應(yīng)發(fā)生的活動(dòng)（稱之為功能），例如其中一項(xiàng)是“進(jìn)行電話回訪”。之后還要明確在“電話回訪”的時(shí)候需要的信息（一般為表單），會(huì)進(jìn)一步制作出來的信息（一般也為表單），例如需要“客戶聯(lián)系卡”，并為完成“客戶回訪記錄”。這樣，“客戶服務(wù)”流程中就會(huì)包含以上提到的所有內(nèi)容：“客戶服務(wù)中心”，定期“進(jìn)行電話回訪”，使用“客戶聯(lián)系卡”，提供“客戶回訪記錄”，為客戶提供了“回訪服務(wù)”等要素進(jìn)行關(guān)聯(lián)，再按業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行銜接，就能夠較清楚地梳理出完整的流程。

▌eBPM方法論之流程架構(gòu)

僅僅對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行逐一地梳理還看不到清晰的業(yè)務(wù)全貌。例如梳理“客戶服務(wù)管理”，但是“客戶服務(wù)管理”承接的是哪項(xiàng)工作，流程結(jié)束后還將如何繼續(xù)工作，這些都與“客戶服務(wù)管理”相關(guān)。因此，除了有細(xì)致的流程外，還需要有對(duì)企業(yè)完整業(yè)務(wù)的描繪 – 流程架構(gòu)。

流程架構(gòu)的主要目的是按不同層級(jí)承載流程，就好像地圖一樣，通過國(guó)家-省-市-街道的形式，逐層地分析業(yè)務(wù)，確保所有流程在同一個(gè)層級(jí)描述的粗細(xì)程度（又稱顆粒度）一致，也確保每一個(gè)流程在架構(gòu)中有“唯一”的位置。

例如，“物資管理”是一個(gè)流程區(qū)域，那么接下來就可以看到“物資采購(gòu)管理”，再深入一層就可以看到一個(gè)叫做“物資采購(gòu)需求管理”的流程，流程之下就是該流程的每一個(gè)“步驟”，例如要“提出采購(gòu)申請(qǐng)”，而提出采購(gòu)申請(qǐng)這項(xiàng)工作就可以直接和現(xiàn)在的某一個(gè)崗位進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

▌eBPM方法論之端到端流程

除了流程架構(gòu)以外，流程之間還需要明確相互的關(guān)系，是“上一個(gè)”流程，還是“下一個(gè)”流程？這些成為流程的接口。通過流程接口將流程貫穿起來，就能得到企業(yè)某條業(yè)務(wù)線上的“清明上河圖” – 端到端業(yè)務(wù)流程。端到端流程是業(yè)務(wù)執(zhí)行的真實(shí)情況的反映，也是流程優(yōu)化和推行的載體。

▌eBPM之匹配流程與制度

在流程梳理之后，就需要結(jié)合制度，來進(jìn)一步細(xì)化流程的內(nèi)容。并將制度的內(nèi)容和流程進(jìn)行匹配。

現(xiàn)有的制度大多數(shù)是通過制度條款的形式來規(guī)定的，因此要先識(shí)別有效制度，然后對(duì)有效制度進(jìn)行拆分，識(shí)別條款內(nèi)容的性質(zhì)，最后與流程進(jìn)行整合。

識(shí)別條款內(nèi)容的性質(zhì)的工作十分重要和精細(xì)，需要分析哪些制度條款是“程序” – 即規(guī)定的是“應(yīng)做的事情”，哪些是“規(guī)則” – 即規(guī)定的是“應(yīng)遵守的要求”。除了“程序”和“規(guī)則”外，還會(huì)有一些對(duì)制度本身的描述，例如范圍、目的和有效性等。

識(shí)別的“程序”部分，我們通過流程梳理與房式結(jié)構(gòu)梳理出來的流程整合在一起，讓“程序”成為流程的一個(gè)環(huán)節(jié)。如果是“規(guī)則”部分，我們將把它細(xì)化為流程步驟執(zhí)行過程中的一個(gè)“要求”，這樣一個(gè)流程步驟將對(duì)應(yīng)到很多與它相關(guān)的要求。

▌eBPM之設(shè)計(jì)流程角色

在這個(gè)過程中，有一個(gè)難點(diǎn)，怎么讓每一個(gè)與某流程相關(guān)的崗位都與該流程銜接上？例如一個(gè)“報(bào)銷管理流程”，其中有一項(xiàng)工作是“提交報(bào)銷單”。可是企業(yè)所有的崗位都可以提交報(bào)銷單，是不是把所有的崗位都列到流程上來？

傳統(tǒng)的流程梳理過程中，會(huì)用“相關(guān)人員”來描述。這就帶來另一個(gè)問題，對(duì)于一個(gè)A崗位來說，看流程的時(shí)候，既要看A崗位的流程，還要看“相關(guān)人員”的流程，除此之外“A部門相關(guān)崗位”，“A業(yè)務(wù)相關(guān)人員”等描述可能都與他相關(guān)。這些直接導(dǎo)致，無法為每個(gè)崗位提供準(zhǔn)確的流程說明和管理要求說明。

因此還需要引入一個(gè)概念，叫做“角色”。角色是對(duì)執(zhí)行流程過程中具有相同職責(zé)、權(quán)力和利益的一類人員的總稱。例如，假定“提交報(bào)銷單”所有人都可以做，“請(qǐng)病假”所有人也都可以做，那么我們?cè)诹鞒躺蠟檫@一類人定義一個(gè)的角色，叫做“員工”，描述流程的時(shí)候就可以直接說“員工”“提交報(bào)銷單”，“員工”“請(qǐng)病假”。這樣的抽象是復(fù)雜的，除了“員工”外，還會(huì)有類似“報(bào)銷審批人員”、“合同會(huì)簽人員”等各種角色出現(xiàn)。

進(jìn)一步的，就需要將角色與崗位對(duì)應(yīng)。在流程設(shè)計(jì)的過程中，有了角色以后，我們可以為每個(gè)崗位明確所對(duì)應(yīng)的角色，這樣作為企業(yè)的一個(gè)崗位，我能知道我對(duì)應(yīng)了哪幾個(gè)角色，這些角色參與了哪些流程。有一天，我換到了另一個(gè)崗位，也能很快地知道，新崗位對(duì)應(yīng)的角色是什么，對(duì)應(yīng)的流程是什么。

換個(gè)角度來說，如果有一天組織架構(gòu)發(fā)生調(diào)整，部門合并或者部門拆分，只要業(yè)務(wù)不發(fā)生變化，流程就不需要變動(dòng)，而只需要調(diào)整角色與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系就可以了。

▌eBPM之流程建模

我們?cè)谧罔F的過程中，由于在車廂內(nèi)，實(shí)際上是無法知道自己在哪里的。因此如果在地鐵中想要知道自己在哪里，想“看到”它，就需要通過站臺(tái)模擬屏來實(shí)現(xiàn)。同樣，要想看到“無形”的流程，也需要流程的“模擬屏”，這就是模型。

我們以往很努力地講述流程是什么樣的時(shí)候，是通過從文字到圖形，到表格，甚至使用系統(tǒng)，以此記錄和分享流程中的各種管理思想。盡管這些圖形表格最開始能夠湊合著用，但是隨著管理難度的加大，一張圖紙，一份表格已經(jīng)不能完整地這些內(nèi)容以及這些內(nèi)容之間的關(guān)系。因此我們需要新的“模擬屏” – 結(jié)構(gòu)模型。

結(jié)構(gòu)模型是將圖形和文件中的內(nèi)容提取出來后，形成企業(yè)唯一的一個(gè)要素，將之稱之為對(duì)象（Object）- 而這個(gè)過程稱之為結(jié)構(gòu)化。每個(gè)“對(duì)象”在結(jié)構(gòu)模型體系中是唯一的，當(dāng)需要用來制作圖形或文字時(shí)，讓對(duì)象“出現(xiàn)”在文字和圖表中。這就有些像企業(yè)的員工，每個(gè)員工在企業(yè)內(nèi)是唯一存在的 – 因此在結(jié)構(gòu)模型中一個(gè)員工就是一個(gè)對(duì)象，而員工既可以在A部門工作，也可以調(diào)到B部門，但在A模型和B模型中該員工仍舊為同一個(gè)對(duì)象。

結(jié)構(gòu)模型的特點(diǎn)就是打破圖形和表格的“邊框”（Out of Box），讓圖形和表格成為一個(gè)“積木”。搭建結(jié)構(gòu)模型的過程就是我們對(duì)管理細(xì)節(jié)進(jìn)行梳理和分析的過程，這個(gè)工作稱之為“建模”。

通過建模可以將企業(yè)“無形”的管理思想變成“有形”的模型，并得到妥善的管理、利用和維護(hù)。可以幫助我們將大量的管理要素的組合在一起，包括制度、流程、數(shù)據(jù)、組織、各種系統(tǒng)。這些管理要素在結(jié)構(gòu)模型內(nèi)，通過明確和展現(xiàn)其自身的內(nèi)容，并和其他要素交互，

管理結(jié)構(gòu)模型的工具稱之為建模工具，ARIS就是建模工具中的典型代表。通過建模工具，除了將流程進(jìn)行建模以外，還可以分析模型，并將模型輸出形成各種文檔和報(bào)告。

▌eBPM之流程手冊(cè)與崗位手冊(cè)

那么，當(dāng)流程被細(xì)致的梳理，制度被分解后與流程整合在一起，剩下的問題就聚焦與一點(diǎn)：如何讓每個(gè)崗位恰如其分的拿到自己要執(zhí)行的流程和制度要求，不多不少，不雜不漏，解決手中“幾張紙”的問題。

對(duì)于每個(gè)流程的管理者，可以提供流程手冊(cè)來解決他手中的“紙”。而對(duì)于每個(gè)崗位，可以通過崗位手冊(cè)來解決他手中的“紙”。也就意味著，無論未來每個(gè)員工是否通讀各種制度，是否通讀各種程序文件并不重要，重要的是他知道自己的崗位，也拿到并深刻地記住了該崗位的“幾張紙”，就能夠至少將事情做正確，提高執(zhí)行力。

在eBPM方法論中，使用流程建模工具，流程手冊(cè)和崗位手冊(cè)的絕大部分內(nèi)容都可以通過流程模型來生成，使得流程手冊(cè)和崗位手冊(cè)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性大大提高。

▌eBPM之建立流程治理體系

一旦實(shí)現(xiàn)了流程管理的成果，就必須建立對(duì)流程管理進(jìn)行“管理”的“體系”，我們稱之為“治理體系”。治理體系將包括管理的各項(xiàng)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、操作、人員、職責(zé)、團(tuán)隊(duì)、工具等。

通過流程治理體系，可以統(tǒng)籌地管理我們的流程、制度、崗位等內(nèi)容，并支持企業(yè)的質(zhì)量管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系等諸多的管理。而通過治理體系，可以確保標(biāo)準(zhǔn)化管理體的正常運(yùn)作和持續(xù)改進(jìn)。治理體系也將通過專業(yè)的流程管理工具上相關(guān)的工作來開展。治理體系是流程工作常態(tài)化的重要保障。

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