項目執(zhí)行中的成本控制
在項目執(zhí)行過程中，如何有效的控制項目的運行成本，這是大家普遍比較關注的事情，也是考核項目經理和他的團隊績效的重要指標。 
一個好的成本控制是從計劃開始的，主要需要完成的工作是資源計劃，成本估算，成本預算。 
一、 資源計劃 
資源計劃是確定為完成項目各活動需什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數量。資源計劃必然與成本估計緊密相關。資源計劃是進行成本預算、成本估算和成本控制的基礎。通過這個資源計劃過程，我們應該得到一個本項目的資源需求列表，包括資源名稱、資源數量等，那么這個過程如何進行的呢？ 
首先，通過對項目總目標的分解，得到WBS（工作分解結構），WBS是完成整個項目所有工作的總和，所以進行整個資源計劃全部建立在WBS的基礎之上。當然我們還應該有相關方面的歷史經驗數據，經驗數據可以來自項目組內部成員、公司的歷史數據，市場上相關方面的數據等。還需要知道的是公司目前的資源狀況，公司可以為這個項目提供哪些資源，最后，我們還應該了解組織的策略，即公司關于人員或設備的租與購買方面策略，當需要資源時，可以提前做好相關的計劃。 
這些東西清楚了，就可以根據WBS列出一張資源清單，然后根據歷史的經驗數據和相關的專家的判斷，來確定資源需求的數量。 
二、 成本估算 
成本估算涉及計算完成項目所需各資源成本的近似值。當一個項目按合同進行時，應區(qū)分成本估算和定價這兩不同意義的詞。成本估算涉及的是對可能數量結果的估計--執(zhí)行組織為提供產品或服務的化費是多少。而定價是一個商業(yè)決策--執(zhí)行組織為它提供的產品或服務索取多少費用，而成本估計只是定價要考慮的因素之一。 
成本估算包括確認和考慮各種不同的成本替代議程。例如，在許多應用領域，在設計階段增加額外工作量可減少生產階段的成本。成本估算過程必須考慮增加的設計工作所多化的成本能否被以后的節(jié)省所抵消。 
成本估算是在資源計劃上完成的，先要確定項目需要哪些資源，需要多少數量，確定資源的單價，確定項目的工期。 
成本估算的方法： 
1．類比估計 類比估計是用先前類似項目的實際數據作為估計現在項目的基礎。自頂向下進行估算。這種估計法適用于早期的成本估計，因為此時有關項目僅有少量消息可供利用。類比估計是專家判斷的一種形式，花費較少的一種方法，但精確性也較差。以下情況下類比估計是可靠的：(a)先前的項目不僅在表面上且在實質上和當前項目是類同的(b)作估計的個人或小組具有必要經驗。 
2．參數建模 參數建模是把項目的些特征作為參數，通過建立一個數學模型預測項目成本。模型可簡單（居民住房成本是以每平方尺的居住面積的成本作為參數）也可復雜（軟件研制的模型涉及13個獨立參數因子，每個因子有5~7子因子）。 
參數建模的成本和可靠性各不相同，參數建模法在下列情況下是可靠的： 
(a) 用來建模的歷史數據是精確的 
(b) 用來建模的參數容易定量化 
(c) 模型對大型項目適用，也對小型項目適用。 
3．累加估計 該技巧涉及單個工作的逐個估計，然后累加得到項目成本的總計。自底往上進行估算，累加估計的成本和精度取決于單個工作的大?。汗ぷ鲃澋眯?，則成本增加，精確性也增加。項目管理隊伍必須在精確性和成本間做權衡。 
依據項目的具體情況采用具體的方法進行估算，估算得到的結果是成本估算，它是項目各活動所需資源的成本的定量估算，這些估算可以簡略或詳細形式表示。 
對項目所需的所有資源的成本均需加以估算，這包括（但不局限于）勞力、材料和其它內容（如考慮通貨膨脹或成本余地）。 
成本通常以現金單位表達（如元，法朗，美元等），以便進行項目內外的比較，也可用人*天或人*小時這樣的單位（除非這樣做要混淆項目成本，例不能區(qū)分具有不同成本的資源）。為便于成本的管理控制，有時成本估計要用復合單位。 
成本估算是一個不斷優(yōu)化的過程。隨著項目的進展和相關詳細資料的不斷出現，應該對原有成本估算做相應的修正，在有些應用項目中提出了何時應修正成本估算，估算應達什么樣精確度。例如：AACE已經確認在工程建筑成本估計的五個精度等級：數量化、粗略估計、初步估計、精確估計和成本控制。 
此外這個估算的過程中還應該制定一個成本管理計劃，成本管理計劃描述當實際成本與計劃成本發(fā)生差異時如何進行管理（差異程度不同則管理力度也不同）。一個成本管理計劃可以是高度詳細或粗框架的；可以是正規(guī)的也可非正規(guī)的；這些取決于與項目相關人員的需要。項目管理計劃是整個項目計劃的一個輔助部分。 
三、 成本預算 
成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況。根據之前已經得到的WBS、成本估算和項目進度將估算的總費用分配到每個活動。比如我們在進行成本估算的時候得到的估算值是100萬，那么成本預算就是要確定這100萬如何分配到項目的每一個活動中去，只有這樣計劃好了，項目才不至于在成本上失控，一旦發(fā)現某個活動的花費超出預算，就應該分析原因，然后根據成本管理計劃，采取相應的應對措施。 
四、 成本控制 
成本控制與下列內容有關 (a)影響那些會使基準成本發(fā)生改變的因素朝有利方向改變 (b) 識別已經偏離基準成本 (c)對實際發(fā)生的成本改變進行管理。 
成本控制包括： 
監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及對發(fā)現實際成本與計劃的偏離。 
要把一些合理的改變包括在基準成本中。 
防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在基準成本中。 
把合理的改變通知項目的涉及方。 
成本控制包括尋找產生正負偏差的原因。成本控制必須和其它控制過程結合（范圍控制、進度控制、質量控制和其它。例如，對成本偏離采取不恰當反應常會引起項目的質量或進度問題或增大風險。 
有一種非常有用的成本控制方法，Earn Value Management（掙值管理）。這個里面有這樣幾個參數： 
1、 PV，計劃工作的預算成本，或者稱之為BCWS。 
2、 EV，已完成工作的估算值，或者稱之為BCWP。 
3、 AC，完成工作的實際成本。 
根據這三個參數，我們就可以對成本和進度進行分析，得出項目目前所處的狀態(tài)，成本時候超支，進度是否落后。 
進度偏差：SV ＝ EV － PV，已完成工作的估算值減去完成這部分工作的預算值，得到進度偏差，這個值越大越好。如果小于0的話，項目經理就要注意了，你這個時候進度落后計劃了！ 
成本偏差：CV ＝ EV － AC，已完成工作的估算值減去完成這部分工作的實際成本，得到成本偏差，這個值也是越大越好。如果小于0的話，項目經理也要引起注意了：你這個時候花了很多錢，但是干的事情卻很少！ 
進度偏差比率：SPI ＝ EV/PV，這個數值可以告訴項目經理你目前項目的進度是超前還是落后的具體情況，>1說明進度超前，<1說明進度落后，數值就是超前或者落后的量。 
成本偏差比率：CPI ＝ EV/AC，這個數值可以告訴項目經理目前項目的成本是超支還是有盈余，>1說明成本控制的很好，<1則相反了。 
這幾個數字要結合起來考慮，不能單獨只看其中的一個，比如CV大于0，這個時候不能判斷項目的狀態(tài)，如果SV小于0，雖然成本控制的好，但是進度落后啊。 
SV CV 可能的情況 
>0 >0 預算不準確 
>0 <0 趕工，趕進度，造成成本上升 
<0 >0 沒有按計劃執(zhí)行項目，雖然沒有花很多錢，但是也沒有完成很多事 
<0 <0 項目已經失控 
總之呢，成本控制是一項需要從頭到尾關注的事情，前提就是要有好的計劃，因為成本、范圍、質量、時間他們之間的關系就是一個三角形。 
成本 范圍 質量 
時間 
不管誰發(fā)生變化，都會影響到其他的另外幾個。