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關鍵的變更通常從兩方面衡量

關鍵的變更通常從兩方面衡量：一是變更的內容，二是變更的范圍。當流程設計的思路發生變更，包括流程的目的、目標及管理原則進行了調整，流程運轉路線進行了調整，流程團隊的職責發生了調整時都屬于關鍵的變更
2018-07-31 閱讀全文>>
做好流程變更后的推廣

由于培訓是有一定成本的，所以我們不建議流程發生變更后都安排培訓。從投資回報的角度確定流程變更后的不同策略：培訓與郵件通知。當關鍵流程發生關鍵的變更時，有必要采取安排培訓方式推廣流程
2018-07-31 閱讀全文>>
理解流程是執行流程的前提

流程能夠被有效執行的前提是流程設計要能夠被流程執行人員理解。這個理解包括兩個層面：不僅要理解是什么，還要準確理解流程設計的方法與規則，做到操作者之間、操作者與設計者之間的理解是完全一致的；還要理解為什么，要理解流程設計前后的目的，流程設計遵循的大原則，至少要了解本崗位操作的目的與價值及不按......
2018-07-31 閱讀全文>>
遵循權責利對等的原則

好的流程設計要使流程團隊達到“不需揚鞭自奮蹄”的效果，流程團隊應該是我要做，而不是要我做。當流程團隊積極、主動地要求朝著流程目標努力時，流程的執行就變得非常容易與簡單，流程團隊實現了自我管理，不再需要派專人去檢查、去督促。流程設計真的可以做到這樣嗎？我們先看下面這個管理小故事。
2018-07-31 閱讀全文>>
流程沒有目標是很可怕的

流程沒有目標是很可怕的。由于目標是一切管理的起點與終點，對于企業而言流程符合性嚴格來說是沒有價值的。由于流程沒有目標，流程改進也找不到基于績效評估的需求，而只能采取等到流程出了問題后的事后改進，會增加流程運作的成本，降低流程的響應速度。
2018-07-31 閱讀全文>>
明確流程的目標

一次參加培訓游戲時，培訓講師安排了小組做團隊游戲，團隊在一起共同完成一項任務，可以看成是一個流程。開始的時候講師沒有給流程設置目標，讓大家操作了一次；后面講師給每個小組確定了清晰的目標之后又讓各小組操作了一遍。后面一次的結果大大超出了前面那次的。
2018-07-31 閱讀全文>>
為此我們調整了策略，把文件審核的關鍵點確認為兩點

為此我們調整了策略，把文件審核的關鍵點確認為兩點：一是文件相關方是否達成一致，即審批手續的規范性；二是文件之間的一致性，即保證文件不要出現矛盾。這樣一調整，反而取得了不錯的效果。
2018-07-31 閱讀全文>>
抓住關鍵的少數

少則得，多則惑。管理的二八法則告訴我們影響流程結果的各種因素（包括活動）不是同等重要的，流程結果好壞往往是由關鍵的少數因素決定的，也就是我們常說的要抓住流程的關鍵節點。
2018-07-31 閱讀全文>>
當所有者接管流程的設計任務時，流程設計工作還不夠

當所有者接管流程的設計任務時，流程設計工作還不夠。如果流程所有者一個人埋頭苦干、大包大攬，是很難設計出高質量的流程的。所有者雖然熟悉業務、理解業務，但他很有可能不在流程中操作，距離流程現場很遠，他并不知道流程中每天發生了什么樣的故事。
2018-07-31 閱讀全文>>
如何設計易于執行的流程

流程執行者了解流程，熟悉流程，他們知道細節與真實狀況，他們知道怎樣的流程是可以操作的，是經得起實際檢驗的。如果企業還是由局外人設計流程，我們強烈建議，首先讓流程的所有者自己去設計流程，流程管理同事千萬不要“越俎代庖”。
2018-07-31 閱讀全文>>
在直線職能制的組織結構下，管理、執行與檢查三者分立

在直線職能制的組織結構下，管理、執行與檢查三者分立，管理者負責設計流程制度，一線工人負責按文件操作，監督人員負責制度的檢查。
2018-07-31 閱讀全文>>
執行力是設計出來的

流程要有執行力，首先要有好的流程設計，換句話說，流程要被設計得易于執行。
2018-07-31 閱讀全文>>
IS09000質量管理走過的路已經充分說明了這點

IS09000質量管理走過的路已經充分說明了這點
2018-07-31 閱讀全文>>
通過良好的流程規劃與流程設計，我們可以獲得一個理論上符合戰略導向的

通過良好的流程規劃與流程設計，我們可以獲得一個理論上符合戰略導向的、前后左右銜接順暢的、職責清晰、不增值活動率較低的流程體系，這個流程體系理論上擁有卓越的設計能力，本身具有較強的競爭力，這是企業實現高效運營的前提。
2018-07-31 閱讀全文>>
沒有流程執行力就沒有流程管理的價值

某公司在很多年之前就設立了流程管理崗位，但在業務不景氣裁員的那一年，公司非常果斷地裁掉了流程管理崗位。公司的行為非常令當時被裁的流程管理主管不解：公司在經營困難的時候最需要通過流程管理去提升經營績效，為什么卻反其道而行之？原因就出在這家公司的流程管理根本就沒有成功推行，沒有得到老板的認可。
2018-07-31 閱讀全文>>